Coaching Personalentwicklung

Training der Personalentwicklung

Inwiefern ist Executive Coaching in die Personalentwicklung integriert? Coach als Werkzeug der Personalentwicklung Bild 3 Methoden der Trainingsbedarfsanalyse (Becker, Bild 6 Die Entstehungsphasen des Coaching (Böning, Bild 11 Bestimmung des Coaching-Bedarfs (Böning, 2005, Während meines Praxissemesters und der darauf folgenden Tätigkeit als studentischer Mitarbeiter in einer Managementberatung habe ich mich erstmals mit dem Themenschwerpunkt Consulting in einem differenzierten und praxisorientierten wirtschaftlichen Kontext beschäftigt. Dabei wurde dem Coachinginstrument meine ganz spezielle Beachtung geschenkt.

Offensichtlich gibt es keinen idealen Weg, um Trainer zu werden, sondern eine Vielfalt beim Einstieg in dieses Feld der Anbieter. Das könnte ein Grund dafür sein, dass es keinen klaren Theorieansatz, keine einheitlichen Definitionen und auch keine Qualitäts- und Profilierungsstandards darüber gibt, wer sich als Trainer begreifen darf und welche Verfahren er einsetzen darf.

Auch Stefan Kühl äußert sich ketzerisch: "Der Rückgang des Ausbildungsmarktes lässt sich nicht allein durch die Verfügbarkeit anderer Förderangebote erklären. Auffallend ist jedoch, dass ein enger zeitlicher Zusammenhang zwischen der Krisensituation im Trainingsgeschäft und der Entstehung von Coaching besteht" (vgl. Kühl, 2005, S. 27). Das Coaching ist in der Tat ein viel beschreibender, diskutierter und verwirrender Sammelbegriff für die personenbezogenen Berufsberatungen im organisatorischen Kontext.

Wie aber wird Coaching konkret bezeichnet? Der größte Teil der Fachliteratur zum Thema Coaching und Coaching in der Personalentwicklung wurde von den Coaches selbst geschrieben oder aus der Praxis heraus dargestellt, erläutert und gerechtfertigt. Gerade deshalb kann die Sachlichkeit nicht gewährt werden, sondern es wird eine verschönernde Schilderung des Bedarfs an Coaching vorgenommen.

Coaching ist laut Böning (1994) ein Containerbegriff, in dem jeder das interpretiert, was er benötigt, um sein eigenes Leistungsspektrum so ansprechend wie möglich inszeniert. Im Mittelpunkt steht die Frage: Ist Coaching ein neuartiges Personalentwicklungsinstrument als Antwort auf sich ändernde Bedürfnisse oder ein zeitgemäßer Terminus für praxiserprobte Personalentwicklungskonzepte? Die Frage ist: Ist Coaching ein neuartiges Werkzeug der Personalentwicklung? Coaching ist in der Fachliteratur als Mittel der Personalentwicklung mit vielen Ansätzen und Perspektiven zu finden, aus denen dieses Topic betrachtet werden kann.

Coaching kann im Zusammenhang mit der vorliegenden Tätigkeit nur in einem Auszug berücksichtigt werden. Im Thema dieser Theoriearbeit wird die aus dem Umfeld des Spitzensports bekannt este Coaching-Methode als Mittel der Personalentwicklung angesehen. Ziel ist es, dieses Gerät nicht zu überschätzen oder zu unterschätzen. In der Personalentwicklung wird Coaching als Antwort auf sich ändernde Bedürfnisse beleuchtet, dabei liegt der Fokus auf dem Gesichtspunkt der Neuartigkeit versus der Differenzierung von praxiserprobten Beraterkonzepten.

Im zweiten Abschnitt führe ich nach den Einführungsworten eine Einleitung in die Personalentwicklung mit ihrer geschichtlichen Entstehungsgeschichte, ihren Begriffsbestimmungen, Aufgabenstellungen, Zielen an. Im dritten Abschnitt geht es um Coaching im Rahmen der Personalentwicklung. An dieser Stelle möchte ich die originelle Begriffsentwicklung und den Ausgangspunkt sowie die Verbreitung und Weiterentwicklung von Coaching aufzeigen. In diesem Zusammenhang möchte ich Ihnen die Gründe für ein Coaching in der aktuellen Personalentwicklung aufzeigen, um Ihnen die darauf aufbauenden unterschiedlichen Coachingvarianten zu erklären.

Der nächste wichtige Arbeitsschritt besteht darin, Coaching von ähnlichen Instrumenten der Personalentwicklung zu unterscheiden. Coaching verbindet sich mit Betreuung, Mentoring und psychotherapeutischer Betreuung. Im vierten Abschnitt geht es um die abschließende Betrachtung, die in der differenzierten Betrachtung besteht: Ist Coaching ein neuartiges Personalentwicklungsinstrument als Antwort auf sich ändernde Bedürfnisse oder ein zeitgemäßer Terminus für praxiserprobte Personalentwicklungskonzepte?

Beim Benennen von Coaches, Coaches, Personalentwicklern, Managern, Vorgesetzten, etc. sind folgende Persönlichkeiten zu nennen Der Begriff "männlich" bezieht sich explizit auf Frauen und Männer. Nach Wunderer (2003) sollte die Lern- und Veränderungsbereitschaft in Betrieben gerade dort angeregt werden, wo hierarchische Verhältnisse flach werden, Komplexitäten zunehmen und Flexibilitäten erforderlich sind. Wenn man diese Potentiale mit den Mitarbeitenden sieht, werden sie zum bedeutendsten Erfolgsfaktor, damit das Unternehmertum den sich ständig verändernden Markt- und Konkurrenzbedingungen gerecht werden kann.

Wunderter (2003) betont den Wandel der Werte in Unternehmen und die Bedeutung motivierter Mitmenschen. Denn nur wer schöpferisch und selbstverantwortlich handelt, kann die Unternehmensentwicklung voranbringen. Qualifizierung und Leistungsbereitschaft sind seiner Ansicht nach stark mit dem unternehmerischen Denkens und Handelns verknüpft und sollten daher unterstützt werden (Wunderer, 2003, S. 85). Daher sollte die Qualifizierung der Beschäftigten in ergebnisorientierten Unternehmen nicht nach kürzester Zeit überholt sein, sondern kontinuierlich und dauerhaft durchgesetzt werden.

Die oft unvollständige Qualifizierung der Beschäftigten sollte nach Ansicht von Wundertäter im Zuge eines persönlichen Entwicklungspotentials gesteigert werden, um den Erfordernissen zu entsprechen (Wunderer, 2003, S.86). Die Fähigkeiten der Mitarbeitenden sollten so weit wie möglich über die fachlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters herausgearbeitet werden; soziale Verantwortung wie Kommunikations- und Teamentwicklungsfähigkeiten sind ebenfalls erforderlich.

Darüber hinaus sollte er die Eigenverantwortung für seine Arbeit und Leistung in vollem Umfang wahrnehmen und auch interdisziplinäre Voraussetzungen sowie Enthusiasmus, Eigenkraft und Belastbarkeit zeigen" (Voß, 1998, S. 473ff.). Dabei sind, wie bereits von Wunderer (2003) angesprochen, Leistungsbereitschaft und besondere Kompetenzen erforderlich. Auf die persönlichen Belange und Mittel des Individuums abgestimmte Werkzeuge sind ebenso wichtig wie Verhaltensinstrumente.

Nach Böning ( (1998) sollte Coaching als personenorientierte Methodik mit dem Schwerpunkt Mensch diesen wachsenden Unterstützungsbedarf aufgreifen. Coaching soll die Handlungsfähigkeit und Eigenreflexion zielgerichtet und dauerhaft verbessern. In diesem Zusammenhang soll Coaching in (Veränderungs-)Prozessen unterstützen und zur Lösung von Problemen beizutragen ("Problemlösung") (vgl. Böning, 1998).

Rückhausen und Thomas (2003) stellen fest, dass Coaching auch in anderen Szenarien der Personalentwicklung zu finden ist. Dann hat der Trainer die Funktion, die Lage des Betreffenden zu optimieren oder ihn während eines Veränderungsprozesses kompetent zu sein. Die beiden wählten die Formulierung: "Die Art, mit der Goose über den weihnachtlichen Braten zu sprechen" (Backhausen und Theommen, 2003, S. 7).

Im folgenden Abschnitt wird die Personalentwicklung in ihrer grundsätzlichen Idee beschrieben. Die Geschichte wird gezeigt, Festlegungen getroffen und die Aufgabenstellung und Zielsetzung der Personalentwicklung vorgestellt. In diesem Zusammenhang werde ich einen Einblick in die Instrumentarien der Personalentwicklung geben, um Coaching in diesem Zusammenhang in das dritte Kapital zu stellen und schließlich in das vierte Kapital zu integrieren.

Dabei wird durch die Linse betrachtet, ob Coaching als ein neuartiges Personalentwicklungsinstrument angesehen werden kann, das auf die geänderten Randbedingungen der Personalentwicklung reagiert oder ein aktueller Terminus für praxiserprobte Werkzeuge ist, die in diesem Zusammenhang längst eingesetzt werden, aber im zukunftsträchtigen Zukunftsmarkt nicht mehr wirkungsvoll eingesetzt werden können.

Die Personalentwicklung ist laut Neuberger (1994) ein weit verbreiteter Ausdruck in Betrieben und steht immer mehr im Fokus des Interessens, um aktuelle und zukünftige Aufgabenstellungen in allen Bereichen des Unternehmens zu bewältigen. Ständig wechselnde Markt- und Wettbewerbsverhältnisse, die zunehmende Vielschichtigkeit und Dynamisierung der Rahmenbedingungen, ganz zu schweigen vom technologischen Fortschritt, fordern immer wieder neue Anforderungen an die Betriebe und ihre Beschäftigten (Wunderer, 2003, p. V.).

In der Personalentwicklung ist es eine Aufgabe, Menschen durch Lernprozesse so zu fördern, dass sie sich in ihrem Arbeitsumfeld wiederfinden. Der sich ständig ändernde Bedarf muss aufgenommen und in gezielte Weiterbildungsmaßnahmen überführt werden (vgl. Bödenbender und Straßenbau, 1996). Personalentwicklung wird daher allgemein als systematisches und oft langfristiges Instrument zur Verbesserung der Qualifikation der Beschäftigten definiert.

Die Personalentwicklung konzentriert sich neben der Wissensvermittlung oft darauf, die Mitarbeitenden zu ermutigen, auf neue technische und gesellschaftliche Anforderungen im Betrieb dynamisch zu antworten (vgl. Bödenbender und Straßenbau, 1996). Solga, Ryschka und Matthäus verstehen Personalentwicklung als "...Bewältigung von Leistungsanforderungen auf der Grundlage der Unternehmensstrategie " (Solga, Ryschka und Matthäus, 2005, S. 18).

Die Personalentwicklung wird von Wunderer (2003, S. 355) wie folgend definiert: "Die Personalentwicklung beinhaltet Konzeptionen, Werkzeuge und Massnahmen zur Ausbildung, Kontrolle und Promotion der Personalressourcen von Einrichtungen, die zielgerichtet konzipiert, umgesetzt und bewertet werden" (siehe auch Neuburger, 1994, S. 12). Die Personalentwicklung ist aus Unternehmenssicht "...die Hauptinvestition in die Zukunftsfähigkeit des Mitarbeiter-Know-hows....", so Paschtschen.

Die Personalentwicklung ist aus seiner Perspektive aber nicht nur aus Unternehmenssicht ein wichtiger Aspekt, sondern auch für die Motivierung und Bindung der Mitarbeitenden (siehe Abb. 1). Einen wesentlichen Bezug zwischen Personalentwicklung und der Motivierung der Beschäftigten, eine konstruktive Rolle in ihrem Betrieb zu spielen, erkennt er. Für ihn sind die Mitarbeitenden am leistungsfähigsten, wenn sie.....

  • ? sie werden potenzialgerecht genutzt, - sie können ihre Potentiale entwickeln und ihre eigenen Potentiale einbringen, - sie schätzen sich durch Maßnahmen der Personalentwicklung (Paschen, 2004, S.11ff.). Ausgehend von Neuberger (1994, S. 13) differenziert Wunderer drei Ausgangspunkte oder Handlungsfelder der Personalentwicklung: Mensch, Mannschaft und Unternehmen (vgl. Abb. 2), die er als "....interagierende Bestandteile des Unternehmenssystems ausweist.

"Nach seiner Einschätzung werden auf der einen Seite Gruppenbeziehungen und Organisationsmerkmale von Menschen gebildet, auf der anderen Seite prägen diese das Denk- und Handlungsweisen von Menschen" (Wunderer, 2004, S. 355). Dies spiegelt sich auch in Neuberger (1994) wider. Diese dreigliedrige Teilung verdeutlicht aus Sicht von Neuberger die Einheit der Personalentwickler im Hinblick darauf, dass "...nicht das artifizielle Sozialatom individuell - allein für sich selbst - entsteht, sondern auch die materielle, gesellschaftliche und organisatorische Voraussetzung, unter der es funktioniert" (Neuberger, 1994, S. 12).

Das Thema Personalentwicklung lässt sich laut N. B. (1994, S. 8) nur dann präzisieren, wenn der Terminus in seine Komponenten - Personalentwicklung und Personalentwicklung - untergliedert wird. Die Firma Neiberger ( "Neuberger", 1994) bestätigt, dass das Stichwort "Personal" ein Oberbegriff ist. In diesem Kontext hebt Planda (1994) hervor, dass "....die Menschen jedoch Sturheit und inneren Wert haben.

Er ist in der Position, seinem Arbeitsmodell zu jeder Zeit auszuweichen und kann im Falle von Konflikten behaupten, dass ein Betrieb nicht den Menschen in seiner Gesamtheit im Sinn des sozialen Kannibalismus, sondern nur einen Teil seiner Arbeitsfähigkeit erwerben kann" (vgl. Neuberger, 1994, S. 10). Neuberger (1994) verwendet den Terminus "Entwicklung", um gezielte Verfahren zu bezeichnen, die operativ genutzt werden können.

Die Personalentwicklung ist daher auf Veränderung im weiteren Sinne ausgerichtet. Einerseits muss die Arbeitskraft zum Mitarbeiter werden, um sich in die Gesamtstruktur der Arbeitskraft zu einfügen. Andererseits müssen dieses und die gesamte Mitarbeiterzahl zur Durchführung der jeweiligen Arbeit ermutigt werden (Neuberger, 1994, S. 14). Für ihn wird die Personalentwicklung im Unternehmen auf drei Arten interpretiert: als rationelles Gap-Management[2], als Durchlauf einiger Etappen und als Impuls zur Selbstentfaltung (Neuberger, 1994, S. 40ff.).

Im Folgenden wird erläutert, warum viele Autorinnen und Autoren wie Wunderer und Neuberger der Ansicht sind, dass die frühere Personalentwicklung überarbeitet werden muss: Um den aktuellen Zustand zu verdeutlichen, zeigt dieser Teil ihre geschichtliche Entwicklung. Im Anschluss daran wird untersucht, ob diese von der klassischen Personalentwicklung getragene Personalentwicklung auf die sich heute verändernden Anforderungen des tiefgreifenden ökonomischen und sozialen Wandels wirksam reagieren kann.

Die Personalentwicklung zu Anfang des zwanzigsten Jahrhundert hatte laut Astrid Schroögg (2003, S. 13ff.) noch wenig Gewicht. Das veränderte sich mit dem Anstieg des Personalbedarfs, was sich in Änderungen des Arbeitsgesetzes, der Arbeitsbedingungen und des Beginns der Personalarbeit niederschlug. G. Greyögg stellt fest, dass in den 50-er und 60-er Jahren die Aufgaben des Personals auf die eigenen Fachabteilungen übertragen wurden.

Jeder Manager hat gewisse Aufgaben im Personalbereich übernommen, wie z.B. die Schulung und Bewertung von neuen Mitarbeitern. Als begleitende Stabsabteilung wurde die Human Resources Abteilung damit beauftragt, die Manager von ihrer Personalverantwortung zu befreien. Viele dieser Personalbereiche waren bis weit in die 1960er Jahre auf die Personaladministration beschränkt (vgl. Rudolf Steiner und Wolfgang Schroegg, 2000).

Nur im Rahmen der Personalbewegung wurde die Wichtigkeit von Organisationsstrukturen für Menschen sowie die Wichtigkeit von Menschen für Unternehmungen und deren Erfolge angesprochen. Auf diese Weise sind im Laufe der 1970er Jahre die ersten Formate der Personalentwicklung aufgetaucht (vgl. Argyris, 1975). Bereits in den 1980er Jahren wurde das Konzept der Personalentwicklung auf allen Hierarchiestufen eingeführt und eine Vielzahl von Instrumenten entwickelt.

Damit wurde die Personalentwicklung für die Betriebe immer wichtiger (vgl. Handft, 1998). Für die Bewältigung dieses Wandels mussten die Beschäftigten neue, adaptierte Qualifizierungen erwerben. Dass die Personalentwicklungsmaßnahmen in den 1980er Jahren noch auf klassischen Ansätzen beruhten, unterstreicht Astrid Schreyögg (2003). Damals fanden die personaldiagnostischen Mittel ihren Anfang in der Personalentwicklung.

Managementbewertungen, Mitarbeitergespräche, Management-Audits, Potentialanalysen, 360-Grad-Feedback, Assessment-Center und andere Bewertungssysteme werden verstärkt berücksichtigt, da die besonderen Qualifikationsbedürfnisse der Mitarbeitenden in den Fokus gerückt sind (Boltanski und Chiapello, 2003, S. 89ff.). Um den Qualifikationsbedarf direkt zu decken, wurden in den 1990er Jahren vor allem in großen Betrieben Nachwuchsförderprogramme aufgelegt (Schreyögg, 2003, S. 13ff.).

Im Gegensatz dazu verlangen die Fachleute auf diesem Gebiet eine strategische Ausrichtung aller Massnahmen (vgl. uberger, 1994 und Stähle, 1999). Aus dieser Sicht sind alle Massnahmen der Personalentwicklung vor dem Hintergund von Organisationsentwicklung und allgemeinem Organisationslernen zu konzipieren und umzusetzen. Sämtliche Massnahmen sollten ineinander greifen und vernetzt sein - wie Wunderer (2003) auch in seinem Leitbild "Wirkungsfelder der Personalentwicklung" (siehe Abb. 2) darlegt.

die falsche Stelle besser zu bewegen, als seine Schwachstellen mit großer Mühe zu beheben oder ihn gar zu befreien (Wunderer, 2003, S. 359ff.). Diese Vorgehensweise bedeutet den Aufstieg vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer. Gemäß Wunderter (2003) sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entscheidende Erwerbsfaktoren für das Unternehmertum und sollten in die Ziele des Unternehmens miteinbezogen werden. ebnda ( (2003) bezieht sich auf diese Orientierung der Personalentwicklung als betriebliche Personalentwicklung.

Unter "...einer Beförderung von so vielen Mitarbeitern wie möglich zum Mitunternehmer durch mittelbare (strukturelle[4]) sowie unmittelbare (interaktive[5]) Entwicklungsmaßnahmen, die sich an der Unternehmensstrategie und den unternehmerischen Schlüsselkompetenzen orientieren. "6] (Wunderer, 2003, S. 362). Die Beschäftigten müssen ihre Kompetenzen und Dienstleistungen verstärkt herstellen und vertreiben, was eine stärkere unabhängige und unabhängige Gestaltung, Kontrolle und Kontrolle dieser Kompetenzen bedeutet und erfordert.

Durch die Änderung dieser Personalentwicklungslage verändert sich auch die oben genannte Personalsituation. Die klassischen Ansätze der Personalentwicklung können diese Ansprüche nicht erfüllen. Mit den bestehenden Instrumentarien kann die persönliche Integration der Mitarbeitenden in die Unternehmen und die damit verbundenen Problematiken und Auseinandersetzungen nicht bewältigt werden. Die Gründe für das Scheitern der früheren Personalförderungsinstrumente sieht er auch darin, dass die bisherige Personalentwicklung sehr nach vorne gerichtet war und sich nicht auf den Arbeitsmarkt und die Beschäftigten konzentrierte: "....es ist nicht verwunderlich, dass die meisten Instrumentarien zur Bewältigung dieser Veränderungen gescheitert sind.

Erwähnenswert sind vor allem diejenigen Werkzeuge, die mit den strategisch, organisatorisch oder kulturell bedingten Gegebenheiten beginnen....". Das ist eine gute Idee (Backhausen und Theommen, 2003, S. 19). In der Personalentwicklung sieht der Autor drei grundsätzliche Problemstellungen für diese Form: Erstens: Es gab keine oder nur eine unzureichende Klärung der Bedürfnisse sowohl auf Unternehmens- als auch auf Arbeitnehmerseite.

Die Personalentwicklung war durch eine geringe wirtschaftliche Orientierung geprägt. Neben diesen wirtschaftlichen Schwächen wurden häufig unangemessene Verfahren angewendet (Backhausen und Theommen, 2003, S. 217ff.). Dabei geht er noch einen weiteren Weg und beschreibt die bisherigen Bereiche Personalentwicklung und Personalwesen als "Weihnachtsmann betteln" (Scholz, 2000, S. 3).

1 Fragebogen: 1 und 1 und 1, 1994, S. 13, 2 und 2, 1999, S. 56 sowie Dünkan und Weiss, 1979, S. 75ff. 3 und 3 Dies ist auch bei der Firma Nuberger, 1994, S. 40 ff. zu finden. 4 Unter strukturierter Personalentwicklung verstehen wir die fördernde und unternehmenskonforme Mitarbeiterförderung durch Strukturmaßnahmen wie z. B. Unternehmenskultur, Unternehmensstrategie, Organisation und Mitarbeiterstruktur (Wunderer, 2003, S. 364).

5 Unter Interaktionsentwicklung sind unter anderem Massnahmen zur Steigerung der unternehmerischen Qualifizierung und Leistungsbereitschaft zu verstehen, die vor allem die traditionsgemäß und klassizistisch besprochenen Begriffe und Werkzeuge der Personalentwicklung umfassen. Sie sind für ihn unter anderem für die Implementierung von entwicklungspolitischen Strategien von großer Wichtigkeit (Wunderer, 2003, S. 370; siehe auch Nuberger 1994). 6) Siehe Wunderer und Dick, 2002, S. 140 ff.

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